Rodolfo Nagai é um especialista em vender salsicha a "dogueiros" e queijo a pequenas pizzarias -- seu novo sócio é o Pão de Açúcar.
EXAME
O empresário Abilio Diniz passou os últimos anos em busca da fórmula para acelerar o crescimento do Pão de Açúcar. Após uma década de expansão impressionante, quando teve seu faturamento triplicado, a rede estacionou. Há três anos, suas vendas aumentam num ritmo decepcionante. Em conseqüência, o Pão de Açúcar passou a ser visto com ressalva pelos investidores da bolsa: as ações do grupo estão entre as que mais se desvalorizaram nos últimos 12 meses, uma queda de 11,8%. Em abril, Abilio perdeu a liderança do varejo brasileiro para seu maior concorrente, o Carrefour, que comprou o Atacadão e voltou ao primeiro lugar após sete anos. A mudança no ranking acendeu a luz vermelha no Pão de Açúcar. Abilio e o presidente do grupo, Cássio Casseb, começaram a buscar no mercado alternativas para reencontrar o caminho do crescimento. Depois de dois meses de procura, encontraram a resposta no sorridente nissei da foto ao lado, o empresário paulista Rodolfo Nagai. No dia 1o de novembro, Abilio deu a Nagai 208 milhões de reais para tornar-se seu sócio na rede atacadista Assai (o que ajuda a explicar o sorriso). "Analisamos o Assai e consideramos que o negócio deles realmente merecia ser olhado com muita atenção", disse Abilio a EXAME. "Foi aí que decidimos unir forças."
A atração do Pão de Açúcar pela empresa de Nagai pode ser explicada, em parte, pela quantidade de mussarela vendida pelo Assai -- uma espécie de resumo do modelo de negócios da rede e de seu potencial de crescimento. A cada mês, são vendidos nas 14 lojas da rede 1,5 milhão de quilos de mussarela, o equivalente a 75 milhões de fatias e 12 milhões de reais. Esses números traduzem o poder que Nagai acumulou com um público abandonado por varejistas e atacadistas tradicionais: pequenas pizzarias, "dogueiros" de rua e vendedores de pastel de feira (além da mussarela, o Assai é especializado na venda de salsichas, hambúrgueres e pães de cachorro-quente). A ligação com os microcomerciantes dura mais de três décadas. Pouco após completar 19 anos, Nagai abriu uma pequena barraca de frutas e bebidas na Vila Carrão, zona leste de São Paulo. Para faturar um pouco mais, decidiu revender mussarela, requeijão, palmito e farinha a amigos que tinham pizzarias e vendiam pastéis em feiras livres. "Eles não tinham tempo de comprar, e eu resolvi ajudá-los", diz Nagai. "Quando me dei conta, estava atendendo dezenas de pequenos comerciantes."
Por quase 25 anos, a clientela manteve-se fiel, mas estável, e o desempenho do Assai, modesto. Até o fim dos anos 90, Nagai continuava na mesma loja da Vila Carrão. Foi quando o consumo explodiu: Nagai foi favorecido diretamente pela injeção de dinheiro recebido pela classe C nos anos que se seguiram ao Plano Real e passou a inaugurar duas lojas por ano. O faturamento cresceu exponencialmente, até atingir o atual 1,15 bilhão de reais. A conquista da freguesia de baixa renda deve-se ao modelo de negócios desenvolvido pelo Assai, que tem nos baixíssimos custos de operação seu pilar. As lojas, localizadas em regiões de baixa renda (ou seja, com aluguéis baratos), são calorentas, e os produtos ficam empilhados sem organização. Os preços baixos atraem uma clientela que lota as unidades, dando-lhes ares de mercado persa. A conseqüência disso é uma estrutura extremamente reduzida: enquanto no Pão de Açúcar o custo fixo representa 20% das vendas, no Assai esse índice não passa de 12%.
Custos baixos, lojas cheias e taxas de crescimento de dois dígitos são tudo que Abilio Diniz procura hoje. As vendas dos super e hipermercados de sua rede estão praticamente estagnadas há quatro anos. O empresário tentou reverter essa tendência com a compra do Atacadão, no início do ano (o Atacadão é uma espécie de versão melhorada do Assai: tem, ao menos, ar-condicionado). Mas foi atropelado pelo Carrefour e perdeu sua grande oportunidade de entrar no chamado "atacarejo". Enquanto isso, o Wal-Mart apostava seu crescimento no modelo Maxxi, idêntico ao Atacadão. Com a compra do Assai, Abilio tem em suas mãos, finalmente, um modelo de alto crescimento para fazer frente a seus dois principais rivais. "A corrida recente por esse modelo de loja foi a maneira que as grandes redes encontraram para multiplicar formatos e ganhar escala e rentabilidade", diz Eugênio Foganholo, consultor de varejo.
Rodolfo Nagai passou de vendedor de mussarela a dono de uma empresa de 1 bilhão de reais exercendo controle absoluto sobre o negócio. Segundo amigos próximos e funcionários da rede Assai, ele define praticamente tudo: da localização das lojas à estratégia comercial, passando pelo volume do estoque. Diariamente, Nagai recebe uma resma de papel com o preço de cada um de seus produtos e as promoções da concorrência. Com essas informações em mãos, decide que itens terão os preços reduzidos e por quanto tempo permanecerão em promoção. Nagai também encontra tempo para administrar outros negócios. Alguns deles têm sinergias óbvias com seu atacado: sete fábricas de laticínios, todas localizadas na Região Norte do país, que produzem, claro, mussarela. Outro chama a atenção por não ter nada a ver com o discreto charme da baixa renda. Recentemente, ele comprou metade da alfaiataria do estilista João Carlos Camargo, ex-aprendiz do renomado Ricardo Almeida. Mesmo com tantas atribuições, é Nagai quem comandará a brutal expansão planejada por seus novos sócios. De acordo com os planos do Pão de Açúcar, o Assai dobrará de tamanho já no ano que vem. Serão inauguradas de dez a 15 lojas -- entre elas estão unidades das bandeiras Extra e Barateiro que serão transformadas em Assai. Rodolfo Nagai fica onde está. Ele continuará responsável pela administração na segunda encarnação do Assai. "É praticamente impossível encontrar alguém que entenda como funciona a confusão da rede Assai", diz um executivo ligado ao Pão de Açúcar. "Quem quiser mexer corre o risco de estragar." Após anos de marasmo, talvez a confusão do Assai seja mesmo aquilo de que o Pão de Açúcar de Abilio Diniz precisa para voltar a crescer.
domingo, 18 de novembro de 2007
quarta-feira, 17 de outubro de 2007
Mais objetividade no aumento salarial Qua, 17 Out, 08h14
São Paulo, 17 de Outubro de 2007 - Empresas buscam matrizes claras para a verificação do desempenho, aponta pesquisa. Quase todas as empresas (93%) utilizam programas de remuneração variada. Quatro em cada cinco companhias (81%) oferecem planos de participação em lucros e resultados e 56% delas garantem aos funcionários bônus por desempenho. Além disso, maior parte das empresas tem investido na formalização das práticas de administração salarial. Estas são algumas conclusões da Pesquisa de Aumentos Salariais apresentada ontem pela Hewitt Associates, em São Paulo.
Segundo o levantamento, as companhias estão mais seletivas na concessão dos aumentos salariais por mérito. No total, 61% delas adotam matrizes para a verificação objetiva dos desempenhos (em 2005, este índice era de 55%). Para se ter uma idéia da importância que o assunto vem ganhando no meio empresarial, 42% das companhias treinam os gestores para a concessão de aumento (no ano anterior, o índice era de 28%).
Segundo o diretor da área de remuneração da consultoria, Renato Rovina, as empresas não estão criando, mas sim revisando suas metodologias para a concessão de aumentos salariais. "Elas buscam menos subjetividade. Por isso, estão investindo muito em uma forma de diferenciar seus profissionais por seus méritos".
A consultora sênior da Hewitt, Patrícia Hanai, afirma que a abertura de capital é um dos principais motivos que têm levado as companhias a buscarem critérios mais transparentes de promoção e valorização de seus quadros. "Com isso, a personalização neste processo tende a diminuir cada vez mais", acredita.
O levantamento, realizado anualmente pela consultoria em 35 países, entrevistou 345 executivos, de 126 empresas que atuam no País. As companhias consultadas são dos setores de alimentação, agronegócios, automotivo, bens de consumo, comércio (atacado e varejo), eletro-eletrônico, farmacêutico e químico, entre outros. Maior parte das empresas (55%) têm os Estados Unidos como país de origem. Outras 19% são brasileiras, enquanto 7% são francesas e 6%, alemãs.
Percentuais maiores no topo De acordo com o levantamento, os executivos receberam, em média, 7,5% de aumento salarial total em 2007, contra 8% dos profissionais intermediários. Para o ano que vem, a projeção de aumento para os gestores é de 7,6%, contra 7,7% dos profissionais.
Por outro lado, os executivos são os que obtêm maiores aumentos salariais por méritos, na comparação com as demais categorias. Em 2007, estes incrementos salariais para os executivos ficaram entre 3,6% e 15,2%. Já os líderes receberam, no máximo, 14,2% de aumento, contra 14,5% de elevação para os profissionais intermediários.
Os executivos também recebem o maior número de salários múltiplos em relação à sua remuneração mensal. Além dos salários acordados no contrato - a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê 13 salários por ano, mas algumas empresas chegam a pagar 15 -, um presidente recebeu em 2007 um total de 5,7 salários como remuneração variável. Já os diretores receberam 5,1 salários extras, contra 3,1 de gerentes, 1,7 de supervisores e 1,4 de profissionais intermediários.
A pesquisa da Hewitt confirma uma tendência já apontada em trabalhos similares. Um levantamento realizado pela Watson Wyatt junto a 153 empresas de vários setores mostrou que os chamados incentivos de longo prazo (ILPs) ainda são restritos aos níveis hierárquicos mais elevados. Segundo o estudo, divulgado em setembro, atualmente os ILPs estão presentes em cerca de um terço (32%) das companhias consultadas (88% delas, multinacionais).
(Gazeta Mercantil - Marcelo Monteiro)
Segundo o levantamento, as companhias estão mais seletivas na concessão dos aumentos salariais por mérito. No total, 61% delas adotam matrizes para a verificação objetiva dos desempenhos (em 2005, este índice era de 55%). Para se ter uma idéia da importância que o assunto vem ganhando no meio empresarial, 42% das companhias treinam os gestores para a concessão de aumento (no ano anterior, o índice era de 28%).
Segundo o diretor da área de remuneração da consultoria, Renato Rovina, as empresas não estão criando, mas sim revisando suas metodologias para a concessão de aumentos salariais. "Elas buscam menos subjetividade. Por isso, estão investindo muito em uma forma de diferenciar seus profissionais por seus méritos".
A consultora sênior da Hewitt, Patrícia Hanai, afirma que a abertura de capital é um dos principais motivos que têm levado as companhias a buscarem critérios mais transparentes de promoção e valorização de seus quadros. "Com isso, a personalização neste processo tende a diminuir cada vez mais", acredita.
O levantamento, realizado anualmente pela consultoria em 35 países, entrevistou 345 executivos, de 126 empresas que atuam no País. As companhias consultadas são dos setores de alimentação, agronegócios, automotivo, bens de consumo, comércio (atacado e varejo), eletro-eletrônico, farmacêutico e químico, entre outros. Maior parte das empresas (55%) têm os Estados Unidos como país de origem. Outras 19% são brasileiras, enquanto 7% são francesas e 6%, alemãs.
Percentuais maiores no topo De acordo com o levantamento, os executivos receberam, em média, 7,5% de aumento salarial total em 2007, contra 8% dos profissionais intermediários. Para o ano que vem, a projeção de aumento para os gestores é de 7,6%, contra 7,7% dos profissionais.
Por outro lado, os executivos são os que obtêm maiores aumentos salariais por méritos, na comparação com as demais categorias. Em 2007, estes incrementos salariais para os executivos ficaram entre 3,6% e 15,2%. Já os líderes receberam, no máximo, 14,2% de aumento, contra 14,5% de elevação para os profissionais intermediários.
Os executivos também recebem o maior número de salários múltiplos em relação à sua remuneração mensal. Além dos salários acordados no contrato - a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê 13 salários por ano, mas algumas empresas chegam a pagar 15 -, um presidente recebeu em 2007 um total de 5,7 salários como remuneração variável. Já os diretores receberam 5,1 salários extras, contra 3,1 de gerentes, 1,7 de supervisores e 1,4 de profissionais intermediários.
A pesquisa da Hewitt confirma uma tendência já apontada em trabalhos similares. Um levantamento realizado pela Watson Wyatt junto a 153 empresas de vários setores mostrou que os chamados incentivos de longo prazo (ILPs) ainda são restritos aos níveis hierárquicos mais elevados. Segundo o estudo, divulgado em setembro, atualmente os ILPs estão presentes em cerca de um terço (32%) das companhias consultadas (88% delas, multinacionais).
(Gazeta Mercantil - Marcelo Monteiro)
terça-feira, 16 de outubro de 2007
A Responsabilidade Social como Estratégia Empreendedora
A Responsabilidade Social tem sido constantemente o alvo de análises no mundo empresarial. E a expressão de compromisso com as causas sociais, está incorporando o modelo de gestão e se tornando estratégia empreendedora de grandes empresas sintonizadas com um mundo globalizado cada vez mais exigente em relação à dinâmica de seus negócios e à sustentabilidade empresarial.
Para que se chegue à clareza do significado de estratégia empreendedora, faz-se necessário analisar alguns conceitos como, por exemplo, planejamento estratégico e empreendedorismo.
Pode-se conceituar planejamento estratégico como o processo de elaboração da estratégia, projetando os objetivos e resultados esperados a longo prazo. A elaboração do planejamento envolve os processos de análise do ambiente e de organização e geralmente, os responsáveis por sua elaboração são os altos executivos da empresa.
Na realidade, o planejamento estratégico ou a administração estratégica, pode ser considerada como uma série de estágios em que a alta administração deve seguir para a efetiva realização das tarefas empreendedoras.
Porém, para que estas tarefas empreendedoras aconteçam de forma eficiente e eficaz, as empresas necessitam de profissionais que façam a diferença, pois, onde algumas pessoas vêem problemas, empreendedores vêem oportunidades.
Pode-se conceituar também o empreendedor como a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem. É um profissional dotado de sensibilidade para os negócios, tinos financeiros e capacidade de identificar oportunidades. Ele deve transformar idéias em realidades, para benefício próprio e para benefício da comunidade.
Os empreendedores não precisam ser inventores e sim criativos. Devem estar em um processo contínuo de exploração, aprendizado e melhoria para o mercado e a sociedade.
Com o objetivo de teorizar as estratégias empreendedoras, descobre-se o conceito de empreendedorismo social. Porém, qualquer definição de empreendedorismo social deve refletir a necessidade de maneira similar à definição de empreendedor de negócios.
Para um melhor entendimento dos pontos que diferem e, ao mesmo tempo, apresentam certa semelhança entre empreendedorismo empresarial e empreendedorismo social, segue algumas características:
• O Empreendedorismo Empresarial é individual, produz bens e serviços, tem o foco no mercado, sua medida de desempenho é o lucro e visa satisfazer necessidades dos clientes e a ampliar as potencialidades do negócio.
• O Empreendedorismo Social é coletivo, produz bens e serviços à comunidade, tem foco na busca de soluções para os problemas sociais, sua medida de desempenho é o impacto social e visa respeitar pessoas da situação de risco social e a promovê-las.
Para os empreendedores sociais a riqueza é apenas um meio para um determinado fim. Já para os empreendedores de negócio, a geração de riquezas é uma maneira de mensurar a geração de valor. Isso ocorre porque os empreendedores de negócio estão sujeitos à disciplina do mercado, o qual na maioria das vezes é quem determina se eles estão mesmo gerando valor. Se eles não alternarem seus recursos para serem usados de forma mais economicamente produtiva, eles tenderão a serem postos de fora do mercado.
O empreendedor social tem como objetivo a obtenção de resultados sociais significativos, produzindo mudanças para melhorar a vida das pessoas, preservando a riqueza da vida humana e renovando as razões de esperança no futuro do mundo.
A importância da responsabilidade social é enfatizada como estratégia empreendedora, pois a atividade empresarial é um instrumento da sociedade e da economia, e estas podem acabar com a existência de uma empresa se acreditarem que ela não executa um trabalho necessário, útil e produtivo.
Tem-se a intenção de comprovar que responsabilidade social não é filosofia, técnica, modismo, gestão, ideologia, mas estratégia empreendedora que transforma uma organização, fazendo com que ela se torne mais competitiva, dinâmica, transparente, humana e ética.
São por meio destes requisitos que a organização consegue o retorno financeiro com um lucro social, além de contribuir para melhoria na qualidade de vida de todos seus stakeholders.
Para que se chegue à clareza do significado de estratégia empreendedora, faz-se necessário analisar alguns conceitos como, por exemplo, planejamento estratégico e empreendedorismo.
Pode-se conceituar planejamento estratégico como o processo de elaboração da estratégia, projetando os objetivos e resultados esperados a longo prazo. A elaboração do planejamento envolve os processos de análise do ambiente e de organização e geralmente, os responsáveis por sua elaboração são os altos executivos da empresa.
Na realidade, o planejamento estratégico ou a administração estratégica, pode ser considerada como uma série de estágios em que a alta administração deve seguir para a efetiva realização das tarefas empreendedoras.
Porém, para que estas tarefas empreendedoras aconteçam de forma eficiente e eficaz, as empresas necessitam de profissionais que façam a diferença, pois, onde algumas pessoas vêem problemas, empreendedores vêem oportunidades.
Pode-se conceituar também o empreendedor como a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem. É um profissional dotado de sensibilidade para os negócios, tinos financeiros e capacidade de identificar oportunidades. Ele deve transformar idéias em realidades, para benefício próprio e para benefício da comunidade.
Os empreendedores não precisam ser inventores e sim criativos. Devem estar em um processo contínuo de exploração, aprendizado e melhoria para o mercado e a sociedade.
Com o objetivo de teorizar as estratégias empreendedoras, descobre-se o conceito de empreendedorismo social. Porém, qualquer definição de empreendedorismo social deve refletir a necessidade de maneira similar à definição de empreendedor de negócios.
Para um melhor entendimento dos pontos que diferem e, ao mesmo tempo, apresentam certa semelhança entre empreendedorismo empresarial e empreendedorismo social, segue algumas características:
• O Empreendedorismo Empresarial é individual, produz bens e serviços, tem o foco no mercado, sua medida de desempenho é o lucro e visa satisfazer necessidades dos clientes e a ampliar as potencialidades do negócio.
• O Empreendedorismo Social é coletivo, produz bens e serviços à comunidade, tem foco na busca de soluções para os problemas sociais, sua medida de desempenho é o impacto social e visa respeitar pessoas da situação de risco social e a promovê-las.
Para os empreendedores sociais a riqueza é apenas um meio para um determinado fim. Já para os empreendedores de negócio, a geração de riquezas é uma maneira de mensurar a geração de valor. Isso ocorre porque os empreendedores de negócio estão sujeitos à disciplina do mercado, o qual na maioria das vezes é quem determina se eles estão mesmo gerando valor. Se eles não alternarem seus recursos para serem usados de forma mais economicamente produtiva, eles tenderão a serem postos de fora do mercado.
O empreendedor social tem como objetivo a obtenção de resultados sociais significativos, produzindo mudanças para melhorar a vida das pessoas, preservando a riqueza da vida humana e renovando as razões de esperança no futuro do mundo.
A importância da responsabilidade social é enfatizada como estratégia empreendedora, pois a atividade empresarial é um instrumento da sociedade e da economia, e estas podem acabar com a existência de uma empresa se acreditarem que ela não executa um trabalho necessário, útil e produtivo.
Tem-se a intenção de comprovar que responsabilidade social não é filosofia, técnica, modismo, gestão, ideologia, mas estratégia empreendedora que transforma uma organização, fazendo com que ela se torne mais competitiva, dinâmica, transparente, humana e ética.
São por meio destes requisitos que a organização consegue o retorno financeiro com um lucro social, além de contribuir para melhoria na qualidade de vida de todos seus stakeholders.
sábado, 29 de setembro de 2007
terça-feira, 25 de setembro de 2007
ATENÇÃO GALERA
NÃO SE ESQUEÇAM DO NOSSO ENCONTRO DIA 28/09/2007
NA PIZZARIA PRIMAVERA A PARTIR DAS 19 :30 HORAS
ATÉ LÁ GALERA!!!
NA PIZZARIA PRIMAVERA A PARTIR DAS 19 :30 HORAS
ATÉ LÁ GALERA!!!
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